Under detta år har vi haft en långdragen omorganisation av Connex, en omorganisation som man nu kan börja se slutet av. I varje fall rent tekniskt. Från facket har vi inte informerat något och det har varit olyckligt, men här kommer en del funderingar över det man gjort.

Rent praktiskt var sammanslagningen något som man inom företagsledningen har funderat på i flera år och nu ansåg man tiden mogen för verkställande. Man ville skapa ett enda bolag för all verksamhet i Sverige – dvs motsvarande uppbyggnad som Connex har i övriga länder.

Det började bra i slutet av förra året när vi blev kallade till de första träffarna där man redovisade de första stegen med att skapa ett huvudkontor med staber under vd. Detta är en rätt traditionell konstruktion och vi hade inte mycket att invända då vi efter samråd med Kommunals representanter fann att de tilltänkta stabschefer som kom från Linjebuss ej var kontroversiella. Våra egna kände vi och hade förtroende för. I detta läge var det dock fortfarande oklart vem som skulle bli personalchef. Dock var vi nöjda med att Hans Båging blev Säkerhetschef.

En facklig organisatorisk utvikning
Normalt brukar det bara finnas en fackförening från respektive LO, TCO och SACO i ett företag. Detta kommer inte vara fallet när det gäller Connex. Då spårföretagen Connex Tunnelbanan och Connex Tåg är relativt jämbördiga med Linjebuss och yrkesgrupperna mycket tydligt tillhör två separata avtalsområden (Spåravtalet och Bussbranchens avtal) så kommer både SEKO och SKAF (Kommunal) att ligga kvar som separata fack. För TCO kommer Handelstjänstemannaförbundet (HTF) bli störst och För SACO blir Trafik och Järnväg (TJ) störst (genom att tunnelbanans tjänstemän till stor del gick dit i stället för Statstjänstemannaförbundet som klantade sig rejält). Detta innebär att SEKO och Kommunal kommer att bilda ett gemensamt koncernfack – vilket troligen blir det första koncernfack i landet som spänner över flera fackförbund inom LO. Representationen i den nya bolagsstyrelsen kommer att komma från SEKO, Kommunal och TJ.

Vi blev informerade att man tänkte ta det långsamt med utvecklingen av den nya organisationen så att allt blev rätt från början. Detta löfte höll man under skapandet av de centrala funktionerna. Det enda som började oroa undermedvetet var att den centrala personalavdelningen inte fick många tjänstemän som skulle arbeta med policyskapande arbeten.

Varför är det viktigt? Det är min uppfattning att det från centralt håll i företaget måste stå klart för de som arbetar ute i verksamheten vilka regler och värderingar som skall prägla det dagliga arbetet ute på fältet. Från centralt håll behövs det några som håller koll på att man ute på fältet följer dessa regler och värderingar. Det skall precis som på den ekonomiska sidan vara ett instrument för internrevision. Med andra ord på samma sätt som en chef "tas under behandling" om han/hon missköter ekonomin skall han/hon kunna "tas under behandling" om denne missköter sitt personalansvar. Tyvärr har jag inte observerat någon sådan vilja från företaget. Man låter de lokala cheferna använda sina egna regler och verktyg utan att ta dem i örat.

Division Stockholm
Nästa steg innebar att organisera Division Stockholm. Här började gnisslet och vårt missnöje. Det visade sig ganska snart att man dels inte var särskilt intresserade av våra tankar och idéer. Detta berodde dels på att man redan när man presenterade förslag till hur verksamheten skulle organiseras hade lovat bort jobben till olika personer, dels bara såg på organisationen från ett ovanperspektiv.
Om man talar om medarbetare och att dessa är företagets viktigaste resurs så är det märkligt om man organiserar företaget uppifrån och inte nedifrån. I en verksamhet bör man alltid fråga sig var den inkomstskapande verksamheten sker och skapa en organisation som ger bästa möjliga stöd för denna verksamhet. Det är ju så att alla andra blir beroende på hur denna grupp lyckas med att dra in pengar till företaget.

När vi framförde dessa tankar och hur man skulle ur dessa idéer skapa en bra organisation så skakade man bara på huvudet och körde vidare med sina egna idéer. Så skedde i varje steg av organisationens tillkomst. Förslaget var redan fördigtänkt och gjutet i betong. Endast några få detaljer gick att ändra på och det endast efter hård press. Det intressanta var att SEKO var överens med tjänstemännen om förslagen till organisation och hur denna skulle besättas.

Till sommaren var man klar med linjeorganisationen. Kvar var att se till att de nya enhetscheferna fick den utbildning som behövs för att vara chef. Kvar att fördela var några mindre enheter som hade varit staber samt trafikledarorganisationen i Connex Tunnelbanan. Dessa skulle Björn Johansson grunna på under sommaren och hösten.
När hösten inträdde blev vi kallade till information och förhandling. Där fick vi reda på att även dessa verksamheter till stor del skulle decentraliseras ut på de olika kontoren runt om på tunnelbanan. Kvar att behandla är bara utbildningen och där kanske SL kommer blanda sig i så det kan bli ett avvikande förslag från alla tidigare (jag återkommer om detta).

Slutresultatet blir att Torborg Chetkovich knappt kommer att ha några egna som stödjer henne i sitt uppdrag. Visserligen har man sagt att de fem affärscheferna skall arbeta med framtidsfrågorna tillsammans med Torborg, men då blir det nog "To many chiefs and no indians". Däremot kommer det att finnas ett stor samling folk på Gullmarsplan, Liljeholmen och Västra Skogen med oklara uppdrag och med ansvar som går in i varandra. Till detta kommer att enhetscheferna har sina kontor på platskontoren och inte ute bland sin underlydande personal.
Man har alltså skapat en organisation som är rätt fet om midjan men med liten hjärnkraft. Och utan god hjärnkraft blir organisationen lik en dinosaurie – och vi vet ju hur det gick med dem. De dog ut när omgivningen förändrades. Dessutom klarar inte hjärnan av att hålla kontrollen över armar och ben, dessa får också mindre rörlighet genom den uppsvällda kroppen.

Samma kortlek, samma patiens (Idioten)
De som lagt sagda patiens vet att den i stort sett aldrig går ut. Alltid är det något idiotiskt kort som är i vägen och hindrar att patiensen går ut.
På samma sätt känns det nu med den nya organisationen, man har blandat leken med samma kort och lägger samma patiens. Visserligen har man blandat i några jokrar, men dessa kan knappast skapa några större revolutioner. Det är fortfarande samma patiens och samma idiotiska kort som hindrar att patiensen går ut.
Vad skulle man då ha gjort? Det finns flera sätt att genomföra en omorganisation. Connex har valt ett rätt vanligt sätt. Först bygger man snabbt upp en ny organisation som man snabbt fyller med folk, därefter ser man till att få denna att fungera. Då man inte förankrat den nya organisationen kommer det ta tid innan alla har funnit sin roll och alla kantigheter slipats av. Under tiden fungerar verksamheten dåligt då det går åt mer kraft till att hantera de problem som uppstår i den snabbt hopsatta organisationen.

Det andra sättet är att ta lång tid på sig att skapa den nya organisationen genom att gå ut på fältet och höra sig för och låta förslagen förändras allt eftersom det kommer in åsikter om den. Efter ett längre arbete har man nått en samstämmighet i hela organisationen om hur den nya verksamheten skall bedrivas. Man kan då snabbt genomföra den nya organisationen och man kan börja jobba direkt utan att behöva ödsla tid och kraft på att lösa upp konflikter m.m. Vad har man då missat genom att genomföra en snabb omorganisation?

• Då man inte studerat vad som är bra och dåligt i den gamla organisationen har man heller inte en aning om den nya organisationen förstärker det goda som fanns i den gamla organisationen eller om man förstärker det dåliga som fanns i den. Och motsvarande om dess svaga sidor.
  
  
• Man har använt sig av medarbetarenkäten för att skapa den personalnära organisationen (enhetschefer) – problemet är bara att enkäten talar bara om var personalen tycker att det är bra eller dåligt. Man kan inte ur enkäten läsa ut vad personalen vill ha för något i stället för det dåliga. Då måste man gå ut och fråga igen. Nu har man bara gripit ett antagande ur luften och på detta sätt skapat enhetscheferna. Vår uppfattning är att det är inte fler chefer och chefsnivåer vi behöver. Det är mer stöd för vårt arbete vi behöver och det löser man inte med fler chefer.
  
  
• Man har konstaterat att personalen är lojal mot verksamheten (att få tunnelbanan att fungera) men att man inte är lojal mot företaget. I denna fråga har man över huvud taget inte försökt få fram ett svar.
  
  
• Man har inte gått ut och frågat personalen om vilka deras dagliga och vanliga problem, behov och funderingar kring verksamheten är. Man har inte ens studerat medarbetarsamtalen för att se vad personalen lägger vikt på, vilka kunskaper den har och hur man vill utvecklas.
  
  
• Man har inte arbetat fram en konkret ide om vad verksamheten går ut på och vilka konkreta mål man skall ha. Här ingår inte bara att ställa upp en vision med några enkla slagordsartade mål utan det kräver också att man bryter ner dessa slagord i verkliga och fungerande handlingar och mål. Samt att man slutligen har metoder för att följa upp resultatet.
  

Rena natta
Så har vi kommit fram till att försöka dra några slutsatser av Connex närvaro på den svenska transportmarknaden.
Det senaste vi har märkt är att man nu jagar ören på alla håll och kanter. Det beror bland annat på att man numera inte har någon vinstgaranti från SL (som man hade de första åren). Nu skall man generera all vinst på egen hand. Man har ingen möjlighet att med egna satsningar och initiativ skapa högre inkomster utan man kan bara påverka vilka kostnader man har. Man försöker nu likt en överviktig brottare banta bort övervikten. Bara det att man inte angriper fettvalkarna runt midjan utan man försöker krympa hjärna, armar och ben. Man närmar sig ett anorektiskt stadium där kroppen går på sparlåga och inte klarar av att utföra något omfattande arbete.
Connex (i synnerhet tunnelbanan) är att betrakta som ett bemanningsföretag. När Connex köpte tunnelbanan betalade man hundratals miljoner för den kunskap och erfarenhet som personalen hade. I köpet fanns inga fastigheter, maskiner, fordon eller patent som normalt brukar visa på värdet av verksamheten. Hur har man hanterat denna resurs man köpt?

• Utbildning? Tja en dag per anställd och år – jag förväntar mig inte utbildningssatsningar som i högteknologiska företag (mer än 20% av arbetstiden) men hur vore det med en fördubbling i alla fall? Två dagar per år! Nähä… De utbildningar som man ändå får är så komprimerade att de mer blir ett skämt än verklig lärdom.
  
  
• Lyssna på personalen? (Observera att jag hela tiden talar om personal och inte medarbetare – detta beror på att företaget hittills inte på något konkret sätt visat att man behandlar sin personal som medarbetare). Man har haft två medarbetarenkäter. Den första gjorde man inte någon utvärdering av, den lades undan i chefernas byrålådor (de fick ju så urusla betyg av sin personal). Den andra använde man vid omorganisationen på ett felaktigt sätt (se ovan). Jag kan inte se några behov av att vi behöver dessa medarbetarenkäter i framtiden, om de över huvud taget används så förstår man dem inte eller så misstolkar man dem.
  
  
• Medarbetarsamtalen? Dessa finns i tre exemplar för var person som har genomgått dem. Ett behåller man själv, ett går in till utbildningsavdelningen (utan namn) och ett behålls av den som håller i medarbetarsamtalet. Det har visat sig att dessa bara samlar damm på utbildningsavdelningen. Ingen genomgång har skett och man har därmed inte kunnat ta lärdom om vad personalen kan tycker och tänker. Slutligen den kopia som skulle finnas kvar hos arbetsledaren? Ja på ett av våra största områden lät chefen samla in dessa till sig själv. Där har han kunnat sitta och läsa vad vi alla och envar tyckt och tänkt. Något som bara skulle vara i förtroende mellan den anställde och arbetsledaren har denne chef kunnat läsa utan hinder. Detta är mot företagets uppsatta regler. När vi fick reda på detta så konfronterade vi hans närmaste chefer om detta – de ryckte på axlarna. Vi konfronterade den nya företagsledningen (i bolagsstyrelsen) om detta – de ryckte på axlarna. Hade motsvarande fel gjorts av en av oss hade vi kölhalats och hudflängts utan pardon. Men han är ju chef och fick möjligen en tillsägelse att inte göra om det avslutat med en ryggdunk om hur trevlig han är och hur bra han är på att vara sparsam. Att han överträtt sina befogenheter och skapat egna regler som går emot de som företaget satt upp är ointressant. För sina underlydande ryggar han dock inte för att skapa motsägelsefulla regler som man bryter emot vare sig man gör på det ena eller andra sättet. Med risken att man kan råka ut för en disciplinär åtgärd hur man än gör.
  

Vad göra nu?
Följande kan sägas (företaget instämmer nog inte!)

• Man har inga reella mål.
  
  
• Företaget är anorektiskt.
  
  
• Det viktigaste är att spara på kostnaderna.
  
  
• Man är inte intresserad av att utveckla personalen. Varför skall då personalen gå på medarbetarsamtal?
  
  
• Man är inte intresserad av att lyssna på personalen. Varför skall personalen då lyssna på företaget?
  
  
• Man förstår inte personalen. Varför skall personalen då visa förståelse för företaget?
  
  
• Man bryr sig inte om personalens kunskaper och erfarenheter. Varför skall personalen då dela med sig av dessa?
  
  
• Finns det något skäl till att inte kasta in handduken???
  

Om jag nu är så kritisk mot företaget vad skulle jag då göra i stället? Jag skulle tacka nej till vilket erbjudande som helst att bli chef. Det tarvar guld för att göra guld. Så som man bedriver verksamheten idag skulle jag inte kunna göra något annat än att gräva min egen grav. Det skulle gå så kraftigt mot mina principer att jag inte skulle klara av det utan att ta livet av mitt samvete. Jag stannar hellre kvar som slaven på triumfvagnen än säljer min själ för en vattvälling.

Christer Johnsson      
Ordförande Klubb 120